前些天小编与一个工业企业伙伴聊天，谈话到了最后他说自己最近又开始“阶段性抑郁”了，我看了一眼桌上的台历之后并没有问他为什么会抑郁，因为我马上反应过来他的这种焦虑来自于目前我们所在的商业企业要进行下半年品牌规格整合了，所以我只是淡淡的表达了同情并直接劝他不要太着急，尽快想办法去谈。

      小编所在城市的卷烟品牌规格数一直都处在不断缩减的过程中，品牌强规格多的工业企业还相对比较好过，最起码有讨价还价的资本；品牌弱规格少的工业企业就非常窘迫，生怕自己所属的工业仅有的规格被砍掉。随着近两年规格删减的力度不断加大，每到年底和年中一些工业企业的驻外营销人员又开始焦虑了，这个时候他们都会如临大敌，最怕接到商业企业缩减规格的通知，我的这位工业企业小伙伴说的很实在：卷烟品牌整合我们不反对，商业企业缩减规格我们也能理解。他也问了几个非常好的问题：规格缩减和品牌培育是否存在矛盾？缩减规格有必要这么着急吗？ 品牌整合有必要这么玩命瘦身吗？

      先来看看国家局对品牌整合的政策----“精减全国品牌规格数量，激发品牌规格创新活力，构建品牌规格优胜劣汰机制”，“精简品牌规格数量、确保规格总数只减不增”。

      再来看看行业品牌整合的数据----“2016年全国上市新产品171个，2017年154个， 2018年108个，其中下半年——7月份以来——只有44个。2019前5个月，新产品锐减到31个，不仅全年新产品开发在百个以内，如果算上累计退出的27个，今年上半年新产品的绝对增加只有4个，全国准产在产品规数量因此进一步控制在了900个以内”。（数据来源于“三悦有言”微信公众号）

       品牌整合有必要吗？这个问题的答案是肯定的。整合品牌、缩减规格是行业工商企业市场化改革的“必由之路”，同时也是实现行业提出的“大品牌、大企业、大市场”目标的“必经之路”。所有的主流观点都认为在培育大品牌方面缩减那些市场动销缓慢、消费者接受度差的品牌或者规格是必然选择，这个方向没有任何问题，问题往往发生在整合和缩减的过程中，很多“一刀切”式的方法过于简单粗暴，单纯地以“销量低”“结构低”“税利贡献度低”来作为标尺很容易砍掉一些本来具有潜力的品牌，很容易错过一些本来可以发展起来的品牌，很容易忽略本地区消费者的真正需求。

 

      小编认为主流观点似乎忘记了一点：品牌整合和规格缩减究竟应该让谁来主导？工业还是商业？工业企业更注重品牌的整合，更偏向于理性选择；商业企业则更关注具体规格的进退，更偏向于感性选择。所以，这个问题应该成为这项工作越来越值得关注的“焦点”。目前以商业企业为主导的体制下，很多时候会出现本应由工业企业之间在市场中进行良性竞争达到的效果，却转化为了工商之间的博弈和斗争，却变成了商业企业任性而为的“胡砍”和“乱减”，却变成了工业企业不得不面对的“窘境”和“无奈”，所以很多工业企业的驻外营销人员在每次商业企业进行半年或全年品牌整合时都会觉得很无助，都会认为商业企业减少规格的措施太过激烈、太过武断、太过简单粗暴，涉及面太大，甚至有人直接提出了疑问：这种大规模减少规格的做法真有必要吗？

 

      商业企业的小伙伴马上会站出来反对小编的这个问题，他们会举出很多例子来告诉我们这项工作必须由商业企业来主导，因为商业企业是根据卷烟品牌在市场中的表现，是根据零售终端的反馈，是根据消费者对品牌的接受程度来进行品牌整合和规格缩减的。他们会告诉我们商业企业是最接近终端和消费市场的，在培育大品牌层面，商业企业作为渠道商具有责无旁贷的“职能”。而且商业企业经营的具体规格越集中越有利于品牌价值的打造，有利于品牌培育目标的规划，有利于市场营销策略的“有的放矢”。之所以会出现当前的矛盾和问题只是一些商业企业操之过急了，忽略了在进行品牌整合和缩减规格的方法、过程、形式一定要符合实际情况，任何脱离了现实的行为都会被视为“疯狂”。

       小编之所以会抛出究竟应该有谁来主导的问题其实是想让工商企业的同仁们都来共同进行思考，谁都知道应该由消费者和消费市场来进行品牌和规格的选择。但是工商之间谁又能够代表消费市场？谁又能够真实把握和反应消费者的意愿呢？或者工商谁也不应该成为主导，而是把品牌整合的选择权交给消费者呢？

 

      似乎有点跑题了，回到本文的主题。小编认为是否应该在短期内进行大规模的品牌整合和规格缩减，任何人都先不要急着下结论。我和工业企业小伙伴交流时建议他不妨去看看宝洁的品牌“瘦身”是如何进行的，看看一个居于垄断地位的“王者”是如何进行品牌整合的。

 

      宝洁，一个快消品领域当之无愧的王者，最多时拥有超过200个品牌，这些品牌都曾经为宝洁在全世界的发展和扩张发挥过巨大的作用，为宝洁称为快消品行业的翘楚而贡献过力量。但是，面对激烈的市场竞争环境和不断细分的消费需求，特别是随着诸多电商企业的后来居上，“互联网+”带给了这个行业巨头很大的冲击，风起云涌且瞬息万变的市场使宝洁这艘巨轮因为品牌线过于庞大而无法集中有效资源来进行品牌培育和市场开发，整体业绩出现了停滞不前的状态。

 

      所以，宝洁从2016年开始加快了对其现有品牌的整合和缩减进程，在砍掉超过100个品牌后发现投资者并不买账，无论在最大的美国市场，还是第二大的中国市场，宝洁均遭遇竞争对手强力抢食，宝洁品牌版图依然没有达到集团认为的合理状态。2017年开始，宝洁继续缩减30%的品牌，最终减少到65个左右。经过近两年的改革，宝洁业绩水平相较于此前的停滞状态有一定改善，净利润同比增长45%；净销售额651亿美元，增幅为2%。

 

       小编认为，真正的“大企业、大品牌”不是企业生产的品牌越多，规格越多就一定能在市场中存活的更久。在企业发展初期这些品牌还可以达到“开疆拓土”的作用，但是当企业发展到一定规模，或是整个市场对品牌的容量已经饱和时，企业就必须要在现有品牌中学会优中选优，让那些市场表现良好、市场规模较大、具备未来发展潜力和市场影响力的品牌继续得到各种资源的持续支持，而对于那些市场表现不佳，市场规模较小、未来发展潜力不足的品牌就要尽快切割，甩掉累赘，把精力放在具有增长潜力的核心品牌上。

 

      前两年，品牌整合过程中一直出现一个“怪象”，商业拼命在往下砍旧规格，工业拼命在往上报新产品，导致很多品牌规格缩减最后变成了“进一退一、进一退二”的讨价还价，而这种看似公平的引入退出机制实际上不利于品牌的整合，也不利于规格的缩减，导致很多地方每年都在减规格，但一到年底却发现规格并没有减多少，新规格倒是上了很多，很多工业企业的新产品大量过快开发、盲目投放产生了一系列问题和矛盾。

      问题一，透支品牌形象、稀释品牌价值。卷烟品牌的口碑积累起来并不容易，如果有好的新产品，对品牌价值的提升肯定是加分项。但最近几年出现了很多“一拥而上、一哄而散”的新品上市大潮，一些仓促上阵只为占据规格数的新产品对品牌形象带来持续的减分，那些自身竞争力良莠不齐、质素不够的新产品所带来的市场评价不高，消费者对原有品牌产生了厌倦或者是“粉转路”，品牌价值被自己的新产品矮化了。一些大品牌为了解决现有品牌老化、状态低迷、销量下滑、市场份额被挤占等问题选择了大力发展新品的策略，这个策略本身无可厚非，但是在现实中却被很多企业无限放大了它的使用范围，一些工业企业通过不断更新新品来保持其在渠道当中的市场份额和总量，而绝大多数新品都存在补充力弱的问题，昙花一现的新品是层出不穷，你方唱罢我登场般的“走马灯”式品牌培育之后，到头来发现几乎没有能够在市场中存活下来的新品牌，还是要依靠老品牌来苦苦支撑。

 

      问题二，碎片品牌认识、消耗品牌资源。很多工业企业抱怨自身品牌过多地浪费资源来不断进行新产品和新市场的开发，使终端资源被无辜消耗了很多；很多商业企业也在抱怨诸多新规格的扎堆上市让渠道有些手足无措，也不知道究竟应该先培育宣传哪个，营销团队在不断浪费各种人力物力资源却收效甚微。卷烟消费者对于品牌的更替，规格的变化并不是都能够坦然接受的，对于大多数消费者而言，多而杂、忙而乱的新产品开发投放，既有眼花缭乱的茫然，又让消费者对于品牌有着不断破碎、割裂的认知，反而破坏了品牌既有的代表性产品、代表性风格。

 

      问题三，牺牲品牌成长，毁坏品牌形象。很多新产品的出现并没有能够起到完善原有品牌线的目标，特别是那些为了保住原有品牌而贴到大品牌旗下的小品牌更是牺牲了原有的品牌成长路径，仅仅是为了形成“大品牌”而去“拼凑大品牌”。这种拼凑而成的杂牌军品牌即便是在销量、规模上都达到了一定的“量”，也保持了一定的增长，但这种增长是以牺牲成熟品牌持续健康发展为代价的相对增长、有限增长，后来者不断蚕食和消减成熟产品的市场份额。本该淘汰的小品牌直接“贴牌”变成大品牌。（比如从原来的“xxx”变成“玉溪·XXXX”“云烟·XXX”，“黄鹤楼·XXX”），对于大品牌来说其实就是“双刃剑”，有可能在短期内貌似产品规模、市场规模和覆盖面上达到了一定的体量，但是无形当中使大品牌背上了沉重的发展包袱，迟早会尾大不掉。这种做法表面上是减少了品牌的数量，但是却实际上增大了品牌的“重量”，使一些本来就需要进行品牌整合的大品牌也出现了“减肥不成反而更胖”的现象。

      问题四，放任区域品牌，打乱品牌培育体系。近几年一些原本没有发展动力的区域性品牌因为错误的政策引导和鼓励又重新回到了市场中，这种“借尸还魂”的做法让一些区域性品牌通过依附或者直接划归到大品牌产品序列中获得了继续生存下去的机会。一些区域性品牌盲目进行扩张，他们的新产品不仅挤占了大品牌原有的全国市场而且进一步加剧了卷烟市场的竞争程度，造成的最直接影响就是一些大企业没有办法专注于培育大市场、大品牌的规划建设，不得不把主要精力仍然放在卷烟促销、市场份额竞争等具体营销层面，导致国内卷烟市场在终端方面投入巨大、内耗巨大。

 

      以上的四个问题一句话概括就是“白费力，瞎折腾”。行业在销品牌和规格数量确实已经出现了过高的问题，不论是工业企业生产的品牌，还是商业企业经营的具体规格都显得过于臃肿，工业企业为了实现所谓“大企业、大品牌”的目标，采取的品牌整合方式纯属“掩耳盗铃”。零售终端会接受这样的品牌吗？客户对于大量、不断且花样翻新的新产品投放，精力上完全顾不过来、力不能及，这两年有很多零售客户的柜台橱窗早已经空间告急，连陈列展示都有问题，更何况市场培育？

 

      小编认为，中国烟草的品牌和规格数究竟多在哪了？答案似乎已经呼之欲出了，最起码现在看多了三种烟：大品牌的不靠谱新品、区域性无潜力品牌和本该淘汰的无未来小品牌。当然，小编并没有全盘否定新产品的正面效果和影响，毕竟新技术、新风格、新需求、新趋势都需要有“新载体”。这几年出了不少新产品，但品牌形象老化、品牌价值固化、消费认知矮化的问题并没有得到有效解决，而新技术对于消费习惯、消费方式的改变与重塑又前所未有的强烈，传统产业的转型升级最终离不开产品层面的具体呈现。所以我们不难发现新产品“多的是数量，差的是质量”。

 

       中国烟草的卷烟品牌确实需要整合，而且这种整合应该是紧紧围绕“大市场、大企业、大品牌”来进行的，在现有品牌中通过“合理分析、合理规划、合理设置、优中选优”的方式为中国卷烟留下具备核心价值且国际竞争力的“大品牌”，并在此基础上开展具体的规格缩减。让大品牌本身真正越来越精、越来越强，让卷烟规格越来越贴近市场、贴近需求，而绝不应该是靠各种“贴、挤、靠”而产生“伪大品牌”，更不应该是靠“一刀切”或行政干预的方式来乱砍规格。

      小编建议，工商企业在进行品牌整合和规格缩减时考虑做好两件事：第一件事，做好分工。工业企业主要负责品牌整合，根据卷烟品牌在全国市场的总体表现、市场份额、未来发展趋势和潜力进行有计划、有步骤、有策略的规划和整合；商业企业主要负责规格缩减，根据各个品牌在本地区的发展现状、未来趋势并结合行业“大市场、大企业、大品牌”发展思路设置合理的方法和路径来进行规格缩减。第二件事，改变方法。工商企业都要改变传统的工业化时代留下来的旧的营销思维和营销模式，充分利用终端建设、“互联网+”、QC课题、精准营销等先进的营销模式来进行品牌的整合和规格的缩减，通过不同方法接触到消费者，让他们的需要、他们的选择变成我们的新品研发和市场培育方向，用更加灵活的营销方式，更为精细化和精准的促销活动来打动消费者，让整合后的品牌真正强大，让留下来的规格真正持久。